三陽紡織集團(tuán)公司成立于2003年，6年來企業(yè)一直穩(wěn)步發(fā)展，差異化思維成為他們的核心競爭力。去年以來爆發(fā)的金融危機(jī)對他們同樣造成了影響，面對調(diào)整，他們的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)涵式的發(fā)展不僅包括技術(shù)上的升級改造，更重要的是思維上的創(chuàng)新。
                
    生產(chǎn)少量產(chǎn)品服務(wù)少量客戶
                
    提升產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品開發(fā)的支撐點(diǎn)是企業(yè)的創(chuàng)新思維。紡織產(chǎn)品經(jīng)過多年的發(fā)展，雷同性非常多，同質(zhì)化的產(chǎn)品鋪天蓋地，一些新產(chǎn)品推出之后，市場空間非常小，雖然有長遠(yuǎn)的發(fā)展前景，但往往眼前無法獲利。鑒于此，差異化思維在產(chǎn)品開發(fā)上有很強(qiáng)的支撐力量。三陽公司從2003年開始起步，當(dāng)時(shí)紡織業(yè)競爭非常激烈。公司將產(chǎn)品定位為生產(chǎn)少量產(chǎn)品，服務(wù)少量客戶。少量產(chǎn)品就是做高支紗，少量客戶就是高端客戶。
                
    在棉紡行業(yè)中，實(shí)行投資權(quán)和經(jīng)營權(quán)絕對分離的企業(yè)非常少，三陽公司的體制是由三家法人企業(yè)以法人股的形式出資設(shè)立的，實(shí)現(xiàn)了投資權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。創(chuàng)立初期，公司實(shí)行了建設(shè)經(jīng)營同步的思路，通過經(jīng)營團(tuán)隊(duì)將產(chǎn)品全部賣到國外，逐步結(jié)識(shí)國外客戶。然后通過國外市場的拓展，逐步帶動(dòng)公司的生產(chǎn)。徐建民總經(jīng)理認(rèn)為，把經(jīng)營做在企業(yè)創(chuàng)建的前面，會(huì)使企業(yè)以后的經(jīng)營壓力減小。2004年6月，公司第一批項(xiàng)目運(yùn)營，2005年第二期織造項(xiàng)目上馬，再到2006年的倍捻項(xiàng)目，2007年的紡紗項(xiàng)目，企業(yè)經(jīng)過四個(gè)階段的努力，獲得穩(wěn)健的發(fā)展，他們生產(chǎn)的精品紗線獲得國家名牌稱號(hào)。

    硬件高投入帶來運(yùn)營低成本
                
    按照木桶原理，影響一個(gè)企業(yè)發(fā)展的是其短板，短板可能會(huì)影響到長板作用的發(fā)揮。三陽的差異化思維是，長板有可能帶動(dòng)短板。按照三陽公司的情況，營銷是其長板，按照營銷的標(biāo)準(zhǔn)給內(nèi)部管理施加壓力，企業(yè)在短期內(nèi)技術(shù)水平有了較大的提高。
                
    總經(jīng)理徐建民認(rèn)為，企業(yè)的問題核心是管理者的問題，不是被管理者的問題，管理者的問題主要是思維問題。很多企業(yè)負(fù)責(zé)人抱怨企業(yè)效益不好，是由于技術(shù)有問題，資金有困難，或者產(chǎn)品定位有問題。但往往沒有考慮自己的思維出了問題。
                
    三陽公司對差異的理解就是生產(chǎn)要素的重新組合。在公司投資發(fā)展階段 ，他們在投資理念方面也有別于常規(guī)，他們認(rèn)為硬件高投入能夠帶來運(yùn)營成本低投入。對此，徐建民總經(jīng)理用倍捻項(xiàng)目的例子作解釋：“成立之初，企業(yè)并沒有形成自己的強(qiáng)項(xiàng)，跟同行的強(qiáng)項(xiàng)相比無疑會(huì)失敗，而同行忽略的，正是我們要做的。當(dāng)時(shí)在紡織同行中做倍捻的非常少，2006年公司倍捻項(xiàng)目上馬，雖然成本高一些，但是這個(gè)項(xiàng)目給企業(yè)帶來了利潤�！�
               
     非常時(shí)期注重企業(yè)聯(lián)盟
                
    金融危機(jī)肆虐的非常時(shí)期，三陽公司將管理確定為發(fā)展重心，提出“主動(dòng)改革，關(guān)注執(zhí)行”的思路。具體的做法是“細(xì)化任務(wù)，量化分工，強(qiáng)化控制”。三陽公司員工的工資水平在同行業(yè)中屬于上游，但企業(yè)的總的員工工資成本并不高，萬錠用工平均為30人。企業(yè)要想盡快發(fā)展，執(zhí)行力非常重要。徐建民總經(jīng)理提出，非常時(shí)期，企業(yè)需要知道的是興奮點(diǎn)在哪，三陽公司通過員工增加任務(wù)，來增加員工的緊迫感。
                
    徐建民總經(jīng)理認(rèn)為，非常時(shí)期成功的企業(yè)不一定是管理好的企業(yè)，而是思維變化快的企業(yè)。危機(jī)過后，組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)都會(huì)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)需要做好充分的準(zhǔn)備。今后一個(gè)時(shí)期，資源的重組和整合將是一個(gè)趨勢。非常時(shí)期三洋公司的營銷策略也有所改變，更加注重企業(yè)聯(lián)盟，通過聯(lián)盟讓每個(gè)企業(yè)的長板與對方的短板相結(jié)合從而實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。。
                
    受金融危機(jī)影響，棉紡企業(yè)遇到了資金困難，三陽公司用差異化的思維解決難題，通過擴(kuò)外穩(wěn)內(nèi)的做法，擴(kuò)大外銷使用國際貿(mào)易信用證，遠(yuǎn)期付匯短期變現(xiàn)的方式，緩解資金困難。
                
    三陽紡織集團(tuán)公司坐落于山東省東營市利津縣，產(chǎn)品定位高支紗，目前進(jìn)入中國棉紡行業(yè)前20強(qiáng)�，F(xiàn)在公司的緊密紡改造升級項(xiàng)目完成了2/3，明年全部進(jìn)入緊密紡時(shí)代。通過差異化思維的應(yīng)用，讓他們對未來的發(fā)展充滿信心。