一股對自建“直營渠道”的集體熱捧，正在服裝業(yè)內(nèi)暗涌。
■難道，真的印證了那句魔咒：直營渠道的大舉建立，預示了代理商與品牌商之間要分家，在他們相識之初就早已經(jīng)注定？
■在一個品牌內(nèi)部，只要擁有足夠的把控能力，直營、代理和特許加盟完全有可能共生于一個品牌的體內(nèi)，甚至成為品牌發(fā)展的必要力量。
■對于品牌商來說，足夠清醒、強大的把控能力就在于：通過有效的資源分配機制，將自身與代理商的利益進行捆綁。
■難道，真的印證了那句魔咒：直營渠道的大舉建立，預示了代理商與品牌商之間要分家，在他們相識之初就早已經(jīng)注定？
■在一個品牌內(nèi)部，只要擁有足夠的把控能力，直營、代理和特許加盟完全有可能共生于一個品牌的體內(nèi)，甚至成為品牌發(fā)展的必要力量。
■對于品牌商來說，足夠清醒、強大的把控能力就在于：通過有效的資源分配機制，將自身與代理商的利益進行捆綁。
渠道選擇
直營模式的跑馬圈地
一股對自建“直營渠道”的集體熱捧，正在服裝業(yè)內(nèi)暗涌。
休閑服巨頭美特斯邦威成為有力的佐證之一。向來推崇外包生產(chǎn)、特許加盟相結(jié)合的美邦服飾，如今正在加快直營店鋪的建設(shè)，輕資產(chǎn)的“重型化”跡象清晰。
記者了解到，自今年進入5月份以來，美邦服飾接連在全國開了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往2000平方米以下的旗艦店面積。截至6月底，公司累計使用募集資金5.17億元，購買和租賃門店38家，單店平均面積2150平方米。
事實上，接連的大手筆并非心血來潮。早在美特斯邦威規(guī)劃融資上市之初，就已經(jīng)釋放出“加大直營渠道投資比重”的信號。
據(jù)美邦招股書披露，它將把募資的85%用于渠道建設(shè)，這無疑給美邦未來在直營店上的投入力度留下了很大的想象空間。
而美邦掌舵人周成建也在一次電話采訪中向記者表示，“希望能夠在渠道的擴張方面形成聯(lián)合的協(xié)調(diào)性發(fā)展”。他的理由是：“加盟的方式將有助于借用社會力量迅速發(fā)展市場。而如果沒有直營系統(tǒng)，則沒有辦法在終端塑造高度標準化的管理模式�！�
與此同時，美特斯邦威著力打造的ME &
CITY品牌，也在逐步轉(zhuǎn)變以往“寄生”于美特斯邦威店內(nèi)，實行渠道共享的權(quán)宜之計，致力于加快直營店鋪的建立。
“目前，ME &
CITY全部采用直營店的模式操作，大有學快品牌ZARA掌握自有渠道、獲得穩(wěn)定店鋪資源的意圖�！币晃辉┞氂诿捞厮拱钔臉I(yè)內(nèi)人士對記者說道。
該人士同時表示，ME &
CITY選擇直營模式在情理之中。在多年的運作過程中，美邦積累了大量渠道運作的經(jīng)驗，通過組建分公司，它完全能力形成統(tǒng)一的管控體系，如果再將渠道利益層層分解，已無必要。
另一方面，在為美邦貢獻業(yè)績增長方面，直營店的確不負眾望。
據(jù)統(tǒng)計，美特斯邦威直營店的年復合增長率為33.44%，明顯快于加盟店29.95%的年復合增長率。
針對美邦2009年中報業(yè)績，東海證券研究員張先萍分析認為，2008年美斯特邦威的店鋪數(shù)量增長率為28%，而2009年上半年收入增速僅有11.3%。究其原因，是經(jīng)濟不景氣的情況下，加盟商的投入有所減少所致。她認為，直營店的收入有所增加，預計加盟店收入增速下滑明顯。
雅戈爾對直營模式的偏愛，可謂自建渠道熱的佐證其二。
2000年，雅戈爾專賣店曾超過3000多家，大部分是加盟店。龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢，管理成本上升，收入利潤并不盡人意。
據(jù)此，雅戈爾開始最大限度地削減那些經(jīng)營業(yè)績不佳的加盟店，只將200家績效好的加盟店保留下來，將終端店的總數(shù)壓縮到2000家以下。同時加大直營店的比例，這樣一來，直營專賣店數(shù)量近400家，商場專柜有1000多家。在銷售額上，直營專賣店占到了銷售額的45％。
如今的雅戈爾對直營模式的熱愛大有愈演愈烈之勢。它開始采取“只買店不租店”的戰(zhàn)略，為直營渠道建設(shè)注入了幾分地產(chǎn)投資的意味。
在采訪中，記者發(fā)現(xiàn)，雅戈爾的這一地產(chǎn)投資與渠道投資“一箭雙雕”式的戰(zhàn)略，讓許多品牌暗自稱好。
“雅戈爾這招出得很高明�！苯K圣客朗服飾有限公司董事長陳欽林對記者表示：“所謂‘一鋪旺三代’，店鋪投資既能在城市的中心位置有增值產(chǎn)出，又能通過大店的開設(shè)彰顯品牌實力，提高品牌的公眾認知度，增強潛在代理商的信心�！�
“土地資源是稀缺的不可再生資源，它是品牌建立渠道的一個門檻，只要你有足夠的資金實力，誰占領(lǐng)了黃金位置，誰的競爭力就更具排他性。”上海絲綢集團品牌發(fā)展有限公司總經(jīng)理陳川也對直營店鋪的投資行為持肯定態(tài)度。
“自建渠道投資成為一大熱門�！敝袊b協(xié)會在日前發(fā)布的1-7月行業(yè)數(shù)據(jù)分析報告中也指出：有實力的品牌都希望提高對渠道的自控能力，通過一個較小規(guī)模投資換取未來營銷渠道的可控力和競爭力，因此紛紛投資或?qū)F(xiàn)有渠道收歸自有，或通過增加自建店和配貨中心來提高自有渠道比重。
記者經(jīng)過采訪發(fā)現(xiàn)，直營模式并非只為上市公司的美特斯邦威和雅戈爾所青睞，一些成長型品牌，也成為了直營模式的擁躉者。
“對于Steve & Vivian而言，直營模式將是一個更為實際的選擇�！睂幉ò⒎椨邢薰酒煜碌呐b品牌Steve &
Vivian總經(jīng)理王華祖在接受記者采訪時表示。
據(jù)介紹,定位于中高端的Steve &
Vivian品牌，是浙江艾盛集團嘗試外貿(mào)轉(zhuǎn)型打造的自主品牌，正式投入運營不過兩年時間，目前在全國一、二線城市的中高端百貨建立了18家直營店。
“中高端的品牌定位，格外需要品牌在初期，全面規(guī)范標準化的運營流程�！蓖跞A祖表示,“另外，任何一個品牌都需要養(yǎng)，品牌商有耐心等，代理商未必可以等你三年，因此，對于品牌培育初期而言，直營模式是最安全也是最負責任的做法。”
采用直營店模式，讓王華祖覺得“最省心”的地方在于：通過公司營銷中心的信息部，他可以迅速掌握終端銷售反饋的實時數(shù)據(jù)，做出貨品調(diào)配的快速反應，單店運營的狀態(tài)“可控且透明”。
“我對目前直營模式的運營效率很滿意。”王華祖同時向記者透露，以去年Steve &
Vivian杭州銀泰百貨店為例，僅僅40多平方米的專柜面積，年銷售額達到了579萬元，這對于產(chǎn)品單價處于中等檔位的成長型品牌而言，平效比已經(jīng)相當不錯。
江蘇陽光時尚服飾有限公司總經(jīng)理彭正東同樣也表現(xiàn)出對“直營模式”的情有獨鐘。江蘇陽光集團的“世界名牌”陽光呢絨在業(yè)內(nèi)赫赫有名，但此次涉水服裝，要實現(xiàn)從制造品牌向終端零售渠道品牌的成功轉(zhuǎn)型，審慎的姿態(tài)非常重要。
“我們算過一筆賬，從綜合成本核算來看，直營模式的毛利率會比代理模式高50%左右。”彭正東表示,“以庫存的掌控為例，如果推出的某款產(chǎn)品未被市場接受，我們可以很快做出促銷活動，以加快它的動銷率。但是透過代理商，我們就不能隨便做促銷活動，因為要顧及他的毛利空間，這樣反而容易造成庫存積壓�！�
“等時機成熟，我們很希望尋找到優(yōu)秀的加盟代理商伙伴，但建立標準化運營的直營模式是第一步。”彭正東補充道。
代理商角色
注定要被“邊緣化”？
看上去，不管是成熟型品牌，還是成長型品牌，都在不同程度上傾向于“直營渠道”的回歸，這對傳統(tǒng)意義上的服裝品牌代理商而言，似乎并不是一個好信號。
而國外奢侈品牌對中國代理商過于審慎的態(tài)度，同樣加重了這樣的疑慮。去年，國外奢侈品牌逐漸收回代理權(quán)的現(xiàn)象比比皆是：杰尼亞、Coach、Loewe、萬寶龍……它們在加速“削藩”的同時，積極著手直營店的自我擴張，一時間讓立下汗馬功勞的代理商們懊惱不已。
難道，真的印證了那句魔咒：直營渠道的大舉建立，預示了代理商與品牌商之間要分家，在他們相識之初就早已經(jīng)注定？
上海絲綢集團品牌發(fā)展有限公司旗下的LILY品牌總經(jīng)理陳川并不認同這樣的疑慮。相反，他認為：“代理商的力量會越來越強大，也會越來越專業(yè)。中國的內(nèi)銷市場太龐大，地區(qū)差異性太大，品牌商一定要學會與代理商合作。”
以LILY的現(xiàn)身說法來看，在全國200多家LILY專賣店中，直營店數(shù)量占了三分之一，業(yè)績貢獻率卻達到了一半以上。盡管如此，陳川并不認為這足以說明代理商的角色將在未來淡出；相反，他認為，在品牌發(fā)展的初期，品牌商必須預留一段時間來考察代理商的“從業(yè)動機”。隨著品牌的日臻成熟，必然帶動代理商的去粗存精，“越往后的代理商，必定是最好的”。
陳川甚至預言，中國服裝業(yè)界將會在不久的將來，出現(xiàn)數(shù)量更精、力量更強大、綜合素質(zhì)更優(yōu)的全國性“代理商寡頭”，只要這些“代理商寡頭”存在，代理模式就不會被“邊緣化”。
再看一心想做“中國版POLO”的福建男裝品牌七匹狼，盡管在七匹狼的2009年中期業(yè)績年報中出現(xiàn)了在報告期內(nèi)新增直營店82家的數(shù)字，但已有的龐大代理商族群也未必認同“代理商被邊緣化”的觀點。
對于七匹狼2009年中期財務報告，國金證券紡織與服裝行業(yè)首席分析師張斌也對七匹狼的代理商表現(xiàn)做出了中肯評價。
“公司公布2009年中期業(yè)績報告，實現(xiàn)營業(yè)總收入約8.8億元，同比增長4.14%，凈利潤9448萬元，同比增長10.76%。省級代理商成為了七匹狼抵御危機的第一道屏障。公司省代通過招聘新的2級和3級代理商實現(xiàn)低風險擴張，為2010年以后的復蘇打下基礎(chǔ)。”張斌分析道。
七匹狼集團的相關(guān)負責人在接受本報記者采訪時也表示，外界看到七匹狼正在加快直營渠道建設(shè)，與以往區(qū)域經(jīng)銷商為主的發(fā)展模式似有沖突，但實際上并非不可調(diào)和的矛盾，目前七匹狼的直營市場與代理商市場已經(jīng)呈現(xiàn)出一種互補的效果。
這意味著，在經(jīng)濟氣候不佳的時期，代理商并非總是在扮演“拖后腿”的角色，說代理模式“功成身退”為時過早。
法國五聯(lián)合時尚品牌規(guī)劃機構(gòu)的高級品牌運營咨詢顧問鄭磊的觀點則更具“危機”意識。在他看來，“分家”未必總是兩者的宿命，“洗牌”卻是代理商必須面對的事實。
“當品牌為市場消費群體所認可后，企業(yè)在這個‘蹺蹺板’的游戲中會處于決定性位置�！编嵗诒硎�，“在這種情況下，代理商必將面臨優(yōu)勝劣汰的洗牌。”
鄭磊認為，品牌企業(yè)與代理商之間的關(guān)系，更多地集結(jié)于品牌在銷售市場中利益區(qū)間的容量，如果這個利益區(qū)間的增長速度減緩，那么占優(yōu)勢的一方即會利用自身獨有的資源去制約另一方的利益獲取。從現(xiàn)實來看，品牌商更具優(yōu)勢，原因在于，它們擁有“絕對的品牌
